回过来想想，其实，从2016年底开始，dnx的资金已经开始吃。并购之后企业账面上的动资金已经不多了。

这也是许多民营企业上市后现的状况。

在a投资中，每个东卖掉手中百分之五十的份就可以现五千万，收回创业的本金和利息。

近十年来企业速发展所蕴的大潜能，恨不得在一夜之间要全发来似的。

比如，一个件开发的企业，当它上市之后，在资金充足的情况下，可以并购和控一些资质较好的，件集成能力的企业，或者有着厂商大背景支持、渠资源和市场销售理能力的件销售企业，或者是有行业客背景和资源的企业，甚至是对自己有着潜在威胁的竞争对手。

难怪很多人说：在风上，猪都能飞上天。

但绝不是盲目扩张，尤其向自己不熟悉、没有心优势的陌生产业和领域扩张。

再加上由于华夏政府一些行业门的主人员变更，原来计划和已经实施的项目，不仅不能原计划行，不能时行验收，不少正在行中的项目还现了重新审甚至推倒重来，比如华夏电力项目就是一个典型案例。

在这情况下，控和并购相关的企业，就成为了不少华夏上市民企在经济景气度较的时候，企业迅速发展的方式。

不过，季乐斌和dnx的所有东，在三投资的过程中，一致持不现，而是不断并购以达到一步扩张和占领市场阵地的目的。

接着引b投资，再运作估值，再现，接着c投资……

资本运作到2015年在创业板上市，五年内扩张至近两千人。

因为那些增量的投资及新产业的回报，往往与能预见的现金相距甚远，这就给上市企业资金链带来难以预估的潜在风险。

只要好权变更、资金投、利分方案和团队整合就行了，而且被并购方和被控方还把你当救星侍奉着、哄着、供着。

到了2017年底，dnx在全国的员工已经达到三千八百多人。

公司上市之后，资金一下充足了，但业务的跟和拓展需要周期，没有那么快。

这样一来，就能快速弥补自的缺陷和不足，扫清市场障碍，扩大市场阵地，巩固自在行业的领先地位。

只要成功并购一个企业、或控一个公司，就能将并购和控公司的年销售额合并上市公司的财务报表，给dnx带来少则几千万，多着几个亿的年销售收。

季乐斌本来就是一个善于思考、创新意识很的人。

但就在上市之后，一夜之间，失去了控制，膨胀了！浮躁了！

反之亦然，对于系统集成商或有自过产品的企业，可以并购和控在应用件开发方面有实力的技术企业。

在这个世界上，又有谁能跟钱过不去？ [page]

如果并购和控十家这样这样的企业，一年就能增加少则几个亿，多着几十个亿的销售收。

而且整个并购和控的过程，比销售项目的谈判过程简单、直接、明了，用不着低三下四看客的脸行事。

难怪有人说：不it行业不知天有多，不it行业不知地有多广。

以往踏踏实实的跟一单一单销售项目的法，周期太慢了，已经满足不了公司速发展的要求了。

2010年，dnx最多才六十多人。

很多想法在没有资本运作前，之所以没有付诸实践，并不是因为团队执行力的问题，大分是因为资金不足。

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当然，如果控和并购与自主营业务相关或者优势互补的企业，这确实不失为一个明智之举。